Leadership – eine Verhandlungssache?
Von Stefan Kühn
Reichen Charisma, Macht, Selbstvertrauen und Motivationsfähigkeit für Leadership? Wir sind der Überzeugung, dass Autorität damit früher oder später an ihre Grenzen stösst. Führungskräfte müssen beispielsweise auch Menschen führen, die klüger, talentierter oder mächtiger sind als sie. Deshalb gehen Führungsqualität und Verhandlungskompetenz eng miteinander einher. Führen heisst Verhandeln und Verhandeln heisst Führen. Erst wenn Sie Resultate aufgrund von gemeinsamen und übergreifenden Zielen und nicht wegen persönlicher Interessen erarbeiten, werden Sie das Maximum herausholen. Dazu braucht es viel mehr als die eingangs erwähnten Qualitäten.
Hierarchie macht noch keine Führungskultur
Qualifizierte Leistungsträger und -teams lassen sich mit hierarchischem Power allein nicht führen. Sie wollen in Entscheidungsprozesse, Entwicklungen und Innovationen aktiv involviert werden und mitbestimmen können.
Entsprechend wichtig ist ein gesamtheitliches Verständnis von Leadership. Wer Leadership leben möchte, muss beispielsweise bereit sein, Visionen zu teilen, zu inspirieren, Teams aufeinander abzustimmen und Konflikte als Lösungsprozess anzuerkennen. All das bedingt, dass man mit Leistungsträgern, verschiedenen Hierarchiestufen oder Bereichen verhandelt. In der Folge können in einem Unternehmen rasch auch Mehrparteienverhandlungen entstehen. Nur Leader, die über die dazu notwendigen Kompetenzen verfügen, erreichen in einer solchen Komplexität ihre Ziele.
Die Bedeutung von Macht
Mit Kollegen auf gleicher Stufe oder mit übergeordneten Stellen zu verhandeln, wird in der Regel als sinnvoll anerkannt. Problematisch dabei ist, dass diese Verhandlungen oftmals zu stark positionsbezogen und nach einem distributiven Ansatz verlaufen. Also konkret: Mehr für dich heisst weniger für mich. Hier dringt das alte Denkmuster durch, dass Macht die gültige Währung sei.
Leadership bedeutet jedoch, dass nicht ego-getriebene Ziele erreicht werden sollen, sondern team- und firmenübergreifende Ziele. Hierzu braucht es den integrativen Verhandlungsansatz, also die Denkweise, dass 1+1=3 Gültigkeit hat.
Verhandeln Sie auch mit Unterstellten
Sind Ihnen Ihre Mitarbeitenden wichtig und Sie holen auch deren Meinung ein? Das ist bereits eine gute Grundvoraussetzung. Verhandeln Sie auch mit ihnen? Oder glauben Sie, dass der abschliessende Entscheid von Ihnen und nicht gemeinsam am Tisch gefällt werden soll?
Um mit Mitarbeitenden verhandeln zu können, braucht es Mut, Konflikt- und Kritikfähigkeit, aktives Zuhören, Offenheit, kreatives und innovatives Denken sowie die Bereitschaft, reziprok zu handeln.
Nur so können die verschiedenen Interessen gebündelt und Mitarbeitende inspiriert werden. Leader, die das erreichen, erhalten das Elixir mit dem sich ganze Teams aus eigenem Antrieb und mit vollster Überzeugung für gemeinsam gesteckte und übergeordnete Ziele einsetzen. Moderne Verhandlungskonzepte ermöglichen es Führungskräften, diese neue Leadership-Rolle zu erkennen und wahrzunehmen.
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Über den Autor
Stefan Kühn
Verhandlungsexperte, Partner
Stefan Kühn, Partner/CEO INCS AG, ist Verhandlungsführer, Verhandlungstrainer und Mediator. Er führt nationale und internationale Multi-Parteien-Verhandlungen und berät Unternehmen, Organisationen und staatliche Stellen in anspruchsvollen und konfliktbehafteten Situationen. Er ist Absolvent des Programms „Negotiation & Diplomacy“ der Harvard Law School, der Metropolitan Police (MPSTC) in „Difficult Negotiations, Profiling, Tactics & Emotions“ und der CIAU in „Crisis Negotiation & Communication“.