Möchten Sie als Geschäftsbereich erfolgreicher verhandeln?

Von Stefan Kühn

Ausser bei einer Einzelfirma kommt es selten vor, dass nur eine Person eines Geschäfts oder einer Geschäftseinheit in Verhandlungen involviert ist. In der Regel sind es mehrere bis viele Personen, die im Auftrag der Firma Verhandlungen führen, sei dies im Verkauf, Einkauf, mit Partnern, Behörden usw. Je mehr Personen in Verhandlungen involviert sind, desto unterschiedlicher fallen die Verhandlungsresultate aus. Was sind die Gründe, wieso Firmen oftmals keinen gesamtheitlichen Erfolg erzielen können, und wie kann die Leistungsfähigkeit, Konstanz und Berechenbarkeit aller geführten Verhandlungen verbessert und stabilisiert werden?

Die Fähigkeit, im wirklichen Interesse der Firma verhandeln zu können, ist nicht nur zwischen einzelnen Leistungsträgern, sondern auch zwischen verschiedenen Bereichen innerhalb einer Organisation höchst unterschiedlich. Die ausgehandelten Resultate werden subjektiv betrachtet oftmals als sehr positiv empfunden, übergreifend sieht der vermeintliche Erfolg dann aber anders aus. Folgende Symptome stellen wir immer wieder fest (nicht abschliessend):

  • Der Erfolg des eigenen Bereichs oder der eigenen Person stehen im Vordergrund
  • Es werden Verträge abgeschlossen, die sich nicht oder nur unter enormem Mehraufwand und Mehrkosten realisieren lassen
  • Es werden unterschiedliche Versprechen abgegeben, was dem Ruf der Firma schaden kann
  • Auf einen bereichsübergreifenden Nutzen wird nicht oder zu wenig eingegangen. Der eine Bereich gewinnt, der andere verliert. Aus Gruppen-Sicht kann der „Erfolg“ rasch zu einem „Schaden“ werden
  • Verhandlungen werden intern nicht genügend koordiniert und sorgen im Nachgang für Unzufriedenheit und endlose Diskussionen
  • Es gibt „Stars“, der Individualismus und nicht der Teamgedanke steht im Vordergrund
  • Es entstehen unnötige Abhängigkeiten einzelnen Leistungsträgern gegenüber. „Königreiche“ werden erschaffen, die kaum mehr zu führen sind

Wenn Ihnen zwei oder mehrere Punkte bekannt vorkommen, lohnt sich der Gedanke, wie bereichs- oder firmenübergreifend Verhandlungsprozesse besser und gesamtheitlich erfolgreicher strukturiert werden können.

In Gesprächen mit Firmen unterschiedlichster Branchen stellen wir immer wieder fest, dass verhandelnde Mitarbeitende vom gleichen Verhandlungsgegenstand höchst unterschiedliche Wahrnehmungen haben. Ziele und Nutzen der eigenen Dienstleistungen oder Produkte werden verschieden interpretiert und selbst die Unternehmensziele werden innerhalb gleicher Teams von einzelnen Teammitgliedern aus diversen Gründen komplett unterschiedlich interpretiert. Wenn kein Verständnis und kein Konsens über Ziele, Meilensteine, Werte und Vorgehensweise vorhanden sind, erstaunt es nicht, dass die ausgehandelten Deals aus Firmensicht nicht immer befriedigend ausfallen. Es geht dabei nicht nur um jene Abkommen, die offensichtlich schlecht sind, sondern auch um jene, die noch besser und somit gewinnbringender hätten verhandelt werden können. Die Menge an gut aber nicht sehr gut verhandelten Verträgen ist sehr hoch, die Dunkelziffer noch höher. Firmen verschenken hier Geld, Effizienz und oftmals auch Reputation.

Mit dem Schaffen einer firmenübergreifenden Verhandlungskompetenz und Verhandlungsplattform können oben erwähnte Abweichungen sukzessive reduziert und schlussendlich eliminiert werden.

Die Vorteile nicht nur einzelne Top-Verhandler in einer Organisation zu haben, sondern Verhandlungskompetenz organisationsübergreifend zu implementieren, hat entscheidende, strategisch nachhaltige Vorteile (nicht abschliessend):

  • Zielorientierte, im Gesamtinteresse der Firma geführte Verhandlungen
  • Firmenübergreifendes Verständnis und Akzeptanz, wie verhandelt werden soll
  • Optimale Abstimmung aller intern involvierten Parteien sorgt für eine effiziente Implementierung ausgehandelter Abkommen
  • Besser vorbereitete und geführte Verhandlungen
  • Einheitlicher Auftritt und Wahrnehmung gegen aussen
  • Institutionalisierte Kontrollmechanismen laufender Verhandlungen (Chancen & Risiken)
  • Möglichkeit des Managements, sich rechtzeitig einbringen zu können und nicht erst dann, wenn die Sache gelaufen ist
  • Konstanter Lernprozess, da Verhandlungen im Nachgang analysiert werden
  • Gutes Betriebsklima: Alle ziehen am gleichen Strick, Leerläufe werden vermieden, destruktive und endlose Diskussionen reduziert.

INCS hat Prozesse entwickelt, um innerhalb von Organisationen effiziente und schlagkräftige Verhandlungsplattformen aufzubauen. Basierend auf der Strategie und den firmeneigenen Werten sorgen die dadurch neu entstehenden Verhandlungskulturen für nachhaltigen Erfolg an allen Verhandlungsfronten.

Über den Autor

Stefan Kühn
Verhandlungsexperte, Partner

Stefan Kühn, Partner/CEO INCS AG, ist Verhandlungsführer, Verhandlungstrainer und Mediator. Er führt nationale und internationale Multi-Parteien-Verhandlungen und berät Unternehmen, Organisationen und staatliche Stellen in anspruchsvollen und konfliktbehafteten Situationen. Er ist Absolvent des Programms „Negotiation & Diplomacy“ der Harvard Law School, der Metropolitan Police (MPSTC) in „Difficult Negotiations, Profiling, Tactics & Emotions“ und der CIAU in „Crisis Negotiation & Communication“.

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