Professioneller Umgang mit letzten Konzessionen

Von Stefan Kühn

Nach monatelangen Verhandlungen haben Sie eine umfassende Vereinbarung mit einem Kunden treffen und diesen per Handschlag besiegeln können. Eine Woche später ruft Sie der Einkaufsleiter Ihres Kunden an und teilt Ihnen mit, dass noch einige Punkte des Deals zu besprechen seien. Um es einfach zu halten: Ihr Kunde verlangt, dass Sie das ausgehandelte Servicepaket schneller und für weniger Geld als vereinbart liefern sollten.

Da Sie die Ressourcen intern ausgerichtet und die entsprechenden Verpflichtungen von Ihren eigenen Lieferanten bereits erhalten haben kommt diese Forderung für Sie so unerwartet wie ungelegen. Nachdem Sie so viel Energie und Mühe investiert haben um den Vertrag zum Abschluss zu bringen, ziehen Sie notgedrungen Ihren Gürtel nochmals enger um das neue Geschäft dennoch zum Laufen zu bringen. Diesen Schlüsselkunden wollen oder können Sie nicht verlieren.

Mit Ihrer Bereitschaft auf «Last-Minute»-Forderungen einzutreten, zeigen Sie Ihrem Kunden unbeabsichtigt, dass es «ok» ist um eine weitere Konzession zu bitten.

Ihr Kunde spielt vielleicht das alte «Salami-Spiel». Das ist der Schachzug, einen attraktiven Vorschlag auf den Tisch zu legen um danach mit einer Reihe von dünnen Scheiben ein noch grösseres Stück des Kuchens für sich zu sichern. Ihr Kunde wird dafür sorgen, dass von den zusätzlich geforderten Konzessionen für Sie keine wichtig genug erscheint, um den Deal zum platzen zu bringen. Dennoch bleibt Ihnen letztendlich nicht mehr viel übrig.

Hier sind vier Möglichkeiten, wie Sie solche Probleme lösen können:  

  1. Lassen Sie sich vor einer Verhandlung die Handlungsvollmacht Ihres Gegenübers bestätigen. Wenn jemand einen Deal nicht unterschreiben kann, sollten auch Sie vorsichtig mit dem sein, was Sie auf den Tisch legen. Stellen Sie sicher, dass Sie keine abschliessenden Angebote im Austausch für vage Vorschläge machen.
  2. Stellen Sie sicher, dass Sie beim «Handshake» alle Details und Zeichen Ihres Verhandlungspartners klar verstanden haben. Sollte Ihr Verhandlungspartner etwas Vages wie z.B.: «Ich bin optimistisch, dass ich das meinen Leuten intern verkaufen kann» äussern, sollten Sie explizit danach fragen, was mit dieser Aussage gemeint sei und ob diese einen Einfluss auf die soeben getroffene Vereinbarung haben könnte. Es ist wesentlich besser von Beginn weg Klarheit schaffen, selbst wenn diese Erkenntnis negativ sein sollte.
  3. Wenn Ihr Kunde mit Änderungsvorschlägen auf Sie zurückkommt, sollten Sie diese dennoch ernst nehmen und genau prüfen. Eventuell müssen noch berechtigte Probleme angegangen werden, die erst bei einer eingehenden Prüfung erkannt wurden. Gleichzeitig sollten Sie sicherstellen, dass zusätzliche Kosten oder Umsatzeinbussen verursachergerecht zwischen den Parteien geteilt werden. Wenn es z.B. um das Budget geht, sollten Sie Ihr Servicepaket kürzen. Sollte bei Ihrem Kunden die Zeit im Vordergrund stehen, sollten Sie eine Prämie für Ihre Zusatzkosten in Erwägung ziehen. Mit diesem reziproken Verhalten zeigen Sie «Salami-Taktikern» auf, dass es nichts umsonst gibt. Zusätzlich zeigen Sie Ihrem Verhandlungspartner auf, dass Sie den erstgenannten Preis nicht einfach geschätzt, sondern seriös kalkuliert haben. Damit bleiben Sie berechenbar, konsistent und seriös.
  4. Nehmen Sie sich bei wichtigen, strategischen Kunden in regelmässigen Abständen Zeit, um den Stand der Zusammenarbeit zu überprüfen. Was können Sie aus dem vergangenen Jahr lernen? Wie können Sie die Kommunikation verbessern? Gibt es einen besseren Weg, diesen oder andere Verträge effizienter und abschliessender zu gestalten? Wenn Sie solche Fragen oder Prozesse nicht unter dem Druck eines bestimmten Geschäfts diskutieren müssen, werden Sie und Ihr Kunde effizienter und kreativer zusammenarbeiten können.

Über den Autor

Stefan Kühn
Verhandlungsexperte, Partner

Stefan Kühn, Partner/CEO INCS AG, ist Verhandlungsführer, Verhandlungstrainer und Mediator. Er führt nationale und internationale Multi-Parteien-Verhandlungen und berät Unternehmen, Organisationen und staatliche Stellen in anspruchsvollen und konfliktbehafteten Situationen. Er ist Absolvent des Programms „Negotiation & Diplomacy“ der Harvard Law School, der Metropolitan Police (MPSTC) in „Difficult Negotiations, Profiling, Tactics & Emotions“ und der CIAU in „Crisis Negotiation & Communication“.

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