Sinnvollere Verhandlungsziele

Von Stefan Kühn

Führungskräfte definieren laufend Verhandlungsziele, mit denen sie ihre Mitarbeitenden ins harte Rennen schicken. Solche Vorgaben beschränken sich dabei oftmals auf Umsatz-, Rendite-, Mengen- oder Kosteneinsparungsziele, bergen mittel- bis langfristig hohe Risiken und schiessen oftmals an ihren Zielen vorbei.

TIPP 1: EINEN LÄNGEREN UND BREITEREN FOKUS SETZEN  

Je nach Geschäftsmodell kann eine rein preisgetriebene Umsatzsteigerung so ruinös sein wie der oft damit einhergehende Verlust, sich am Markt differenzieren zu können.

  • Der Verhandlungsauftrag sollte sich nicht auf den Preis reduzieren. Eine längerfristige Kundenbindung oder die Absicht, weitere Dienstleistungen anbieten zu können, sollten in Abhängigkeit mit der Preisgestaltung gesetzt werden
  • Verhandler, die kurzfristige Ziele verfolgen, riskieren, andere Punkte zu ignorieren. Es lohnt sich, seinen Mitarbeitenden zusätzliche Verhandlungsziele, wie messbare Kundenzufriedenheit oder gemeinsame Produkte- oder Dienstleistungsentwicklung mit auf den Weg zu geben

 

TIPP 2: RISIKEN UNTER KONTROLLE HALTEN  

Der Grat zwischen fordernden und nicht mehr realistischen Verhandlungszielen ist schmal. Wenn die Messlatte an eine Verhandlung zu hoch gesetzt wird, resigniert das eigene Verhandlungsteam oder geht Risiken ein, die für das Unternehmen schädlich sein können.

  • Verhandlungsziele müssen in der Höhe wie auch im Umfang wohl fordernd, aber realistisch sein. Wer dem eigenen Verhandlungsteam nebst Zielvorgaben auch Hilfestellungen, wie korrektes Ankern oder den Einsatz von Trades anbietet, sorgt für nachhaltig bessere Abschlüsse.
  • Risikomindernde Massnahmen sollten nicht erst beim Vertragsabschluss zur Diskussion, sondern in adäquater Form bereits in das Verhandlungsziel, eingebaut werden.

 

TIPP 3: VERHANDLUNGSETHIK HOCH HALTEN 

Verhandlungsteams mit unrealistischen oder sehr einschränkenden Zielvorgaben neigen vermehrt zu unethischem Verhalten. Drohen, Verwenden falscher Fakten und Aussprechen falscher Versprechungen können die Folgen sein.

  • Führungskräfte, die Wert auf Professionalität, Reputation und Seriosität legen, sollten ihre Erwartungen an die Verhandlungsethik immer wieder zur Sprache bringen.
  • Wer seinen Verhandlungsteams ermöglicht, sich ohne internen Gesichtsverlust von einem unattraktiven Deal zu verabschieden, sorgt aktiv dafür, dass die Ethik nicht aussen vor bleibt.

Über den Autor

Stefan Kühn
Verhandlungsexperte, Partner

Stefan Kühn, Partner/CEO INCS AG, ist Verhandlungsführer, Verhandlungstrainer und Mediator. Er führt nationale und internationale Multi-Parteien-Verhandlungen und berät Unternehmen, Organisationen und staatliche Stellen in anspruchsvollen und konfliktbehafteten Situationen. Er ist Absolvent des Programms „Negotiation & Diplomacy“ der Harvard Law School, der Metropolitan Police (MPSTC) in „Difficult Negotiations, Profiling, Tactics & Emotions“ und der CIAU in „Crisis Negotiation & Communication“.

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