8 Gründe, warum Ihre Gegenseite nicht verhandeln will und wie Sie darauf reagieren können.
Von Stefan Kühn
Es gibt zwei Gründe, warum eine Partei verhandelt: Entweder will sie mit der Verhandlung ihre Situation verbessern oder ein Risiko minimieren respektive den aktuellen Status absichern. Demgegenüber stehen acht Gründe, warum eine Gegenpartei nicht verhandeln will. Unser Ziel ist, Sie in Ihrer Verhandlungskompetenz zu stärken. Deshalb analysieren wir für Sie diese acht Gründe und bereiten Sie auf eine passende Reaktion vor.
Grund 1: Falsche Zuständigkeit
Ihre Reaktion: Vielleicht ist Ihre Gegenseite gar nicht für die Verhandlung zuständig? Klären Sie die Zuständigkeit direkt oder indirekt. Ein Neuanlauf ist erst dann sinnvoll und erfolgsversprechend, wenn die Zuständigkeit abschliessend geklärt. Denn bei zu vielen Anläufen verbrennt das Thema oder die Partei.
Grund 2: Antipathie
Ihre Reaktion: Erforschen Sie die Gründe für die negative Einstellung Ihnen gegenüber. Stellen Sie den Faktor Mensch in den Mittelpunkt, suchen Sie Gemeinsamkeiten, ändern Sie Ihr Verhalten oder lassen Sie sich durch eine andere Person austauschen (Change the Game). Prüfen Sie zudem den Einsatz eines Vermittlers oder engagieren Sie einen Door-Opener.
Grund 3: Fehlendes Verständnis für den Verhandlungsgegenstand
Ihre Reaktion: Möglicherweise versteht Ihr Gegenüber den Verhandlungsgegenstand nicht? Nehmen Sie einen Perspektivenwechsel vor, schärfen Sie das Thema und formulieren Sie es aus Sicht der Gegenseite. Verzichten Sie auf Fachgelabber und kürzen Sie die Informationen im Sinne von Reduce to the Max. Arbeiten Sie mit Visualisierungen und bieten Sie einen Logistik-Call an. Hierbei handelt es sich nicht um die Verhandlung, sondern Sie sprechen über Ziel, Inhalt und Form der geplanten Verhandlung (Negotiate the Negotiation)
Grund 4: Kein Bedürfnis
Ihre Reaktion: Vielleicht sieht Ihre Gegenpartei keine Verbesserung aus der Verhandlung? Bleiben Sie sachlich, fakten- und kriterienbasiert und zeigen Sie die Chancen und Risiken auf. Verzichten Sie dabei auf Drohungen und überlassen Sie die Interpretation der Gegenseite. Übrigens: In der Regel reagieren Verhandlungsparteien auf Risikominimierung besser als auf Gewinnsteigerung (Risk Awareness).
Grund 5: Unsicherheit
Ihre Reaktion: Wenn die Gegenpartei Zeichen der Unsicherheit aufweist, lohnt es sich, Druck aus dem Thema zu nehmen. Bei Unsicherheit sagen viele nein und nicht ja. Erhöhen Sie das Comfort Feeling und bieten Sie eine gefahrenlose Plattform. Bieten Sie der Gegenseite an, sich ohne Verpflichtung rein konsultatorisch mit Ihnen zu unterhalten.
Grund 6: Falsches Timing
Ihre Reaktion: Klären Sie die Dringlichkeit auf beiden Seiten. Allenfalls muss ein neuer Terminplan aufgesetzt oder der bestehende Terminplan kann anders kommuniziert werden? Falls eine Dringlichkeit besteht, sollten Sie diese aufzeigen und nachweisen. Gleichzeitig ist hier Druckaufbau angezeigt.
Grund 7: Taktisches Zuwarten
Ihre Reaktion: Wenn die Gegenpartei in einer Verhandlung zuwartet, um Zeit zu gewinnen oder bis sich der Inhalt von alleine in die richtige Richtung entwickeln, ist es wichtig, dass Sie den genauen Grund für dieses Verhalten verstehen. Danach ist allenfalls eine Neueinschätzung notwendig. Setzen Sie, wenn ihre Gegenseite pokert oder taktiert, Druck auf oder passen Sie den Verhandlungsprozess so an, dass er für beide Seiten stimmt. Zu guter Letzt können Sie sich auch einfach zurückziehen und nichts tun. Bei Interesse reagiert Ihr Gegenüber dann in der Regel rasch.
Grund 8: Druckaufbau und Machtausübung
Ihre Reaktion: Möglicherweise will Ihre Gegenseite Sie mit vermeintlichem Desinteresse verunsichern, mit überhöhten Forderungen beeinflussen oder mit Drohkarten gefügig machen? Bleiben Sie standhaft, seien Sie sich Ihrer Alternativen bewusst und stärken Sie diese. Weisen Sie, wenn Sie selbst Druck aufbauen wollen, nur auf Konsequenzen hin, die Sie auch bereit sind zu initialisieren.
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Über den Autor
Stefan Kühn
Verhandlungsexperte, Partner
Stefan Kühn, Partner/CEO INCS AG, ist Verhandlungsführer, Verhandlungstrainer und Mediator. Er führt nationale und internationale Multi-Parteien-Verhandlungen und berät Unternehmen, Organisationen und staatliche Stellen in anspruchsvollen und konfliktbehafteten Situationen. Er ist Absolvent des Programms „Negotiation & Diplomacy“ der Harvard Law School, der Metropolitan Police (MPSTC) in „Difficult Negotiations, Profiling, Tactics & Emotions“ und der CIAU in „Crisis Negotiation & Communication“.